在财报电话会上，拼多多方面披露，此前股东大会确立的三年战略正在稳步推进和落地见效。

2025年12月19日，拼多多集团股东大会宣布赵佳臻出任联席董事长兼联席CEO，赵佳臻发布了“聚焦、重投供应链升级，高质量发展”的下阶段集团战略，提出“力争三年再造一个拼多多”。

如今，首个战略重大举措开始落地：拼多多集团正式宣布组建“新拼姆”，开启品牌自营，继续重仓中国供应链，带动国内产业高质量、品牌化发展。

据介绍，“新拼姆”已在上海成立新的专项公司，一期已现金注资150亿元，未来三年计划总计投入1000亿元真金白银，整合“拼多多+Temu”的供应链资源，开启搭建自营品牌模式，重点面向全球市场，系统性自营并孵化面向不同市场、不同品类的品牌，实现中国制造高标准输出，推动中国制造进一步走向价值高端。

“过去三年，Temu的快速成长是中国供应链产业红利带来的关键一跃，也为国内供应链的升级再造带来了新的契机。

”赵佳臻表示，2026年国内供应链迎来了转型升级的关键窗口期，拼多多将举全集团之力，公司上下力出一孔，争取在三年内推动“新拼姆”实现国产自营品牌的高质量转型，带动中国供应链实现转型升级和价值跃迁。

组建“新拼姆”，投1000亿元重仓供应链 赵佳臻表示，拼多多创业已超十个年头，公司在业务、技术及服务方面持续积累，业务已经触达了全球大部分国家。

下一阶段，公司不是要多元化，而是要更聚焦，通过聚焦供应链的高质量发展这个核心关键，实现平台的再造，并带动生态体系的价值跃迁。

在股东大会上，拼多多管理层也就Temu的发展做了最新介绍。

据了解，Temu在过去三年发展迅速，已在全世界大部分国家都具有可观的市场规模，已成长为国际主流电商平台。

“过去三年，Temu植根于中国供应链，业务扩展到全球90多个国家，3年走完了拼多多国内电商10年的路。

”赵佳臻表示，下一个阶段，在Temu平台化运营的基础上，公司将做出重大战略开拓，组建“新拼姆”，全力开启品牌自营模式，并通过自营模式继续重仓中国供应链，打造更高的制造标准，孵化一批有国际影响力的品牌，带动中国制造迈向高质量、品牌化道路。

目前，“新拼姆”已在上海落地，首批已现金注资150亿元。

据悉，拼多多“新拼姆”将重点推出三大措施，全面推动产业带商家高质量、品牌化出海： 其一，成立“新拼姆”专项公司，未来三年投入1000亿元，全面覆盖国内产业带，推出定制化制造方案，培育一批不同定位、多种品类的自营品牌；

其二，组建专项团队深入产业带，发挥平台的数字化优势，为商家提供产品、技术和营销的一体化方案，推动产业带提升制造标准，完成产业转型升级；

其三，推出全方位的品牌出海解决方案，提供产品标准、仓储物流、知产服务、法律援助、监管审查等全方位服务，为产业带出海保驾护航。

全年营收达4318亿元，净利润有所下滑 拼多多发布的2025年第四季度及全年财报显示。

受益于“千亿扶持”战略的全面投入，平台及供应链体系实现长效发展，拼多多第四季度营收1239亿元，同比增长12%，全年营收4318亿元，同比增长10%。

2025第四季度调整后净利润262.95亿元人民币，同比下降12%，全年归属普通股股东的净利润同比下滑12%至994亿元。

净利润同比均有所下降，这主要源于拼多多“千亿扶持”战略对供需两侧的持续投入，一定程度上拖累了本财年的业绩表现。

据介绍，去年4月初，拼多多正式推出“千亿扶持”重磅惠商计划，拟在未来三年内投入资金、流量等资源超过1000亿元人民币，全力构建用户、商家及平台多方共赢的商业生态。

在“千亿扶持”的持续投入下，“多多好特产”“新质供给”“电商西进”等专项行动相继推进，对供应链的扶持范围也从头部商家、中小商家逐渐深入至产业链的各个环节，帮助各个品类的商家实现差异化发展，完成了从品类、品质到品牌的跨越，大幅提升了供应链效率和产业的综合能力，为农产区、产业带创造了更多的利润空间和创新空间。

在重仓供应链的同时，拼多多还在“电商西进”取得成效的基础上，在全国多个省市继续攻坚快递进村的“最后一公里”，将新电商的普惠从西部地区继续扩展至广阔的农村地区。

截至目前，拼多多已在全国10多个省市部署、建设包括县级中转仓、村级代收点等在内的末端寄递网络，并承担送货入村订单的二段中转费，将更多偏远乡村纳入“包邮区”。

以陕西宝鸡的扶风县为例，2025年，当地依托成熟的县级物流共配中心，建成拼多多进村中转仓，整合11家主流快递企业的农村快递件，按照“县城中转、集约分拣、统一配送”的模式，将快递送达全县71个村级驿站。

目前，扶风偏远村落单个驿站日均处理包裹量已超百件。

在平台治理上，拼多多不断完善平台的消费和经营环境，进一步提升用户和商家的服务体验。

春节期间，平台密集推出了多项食品安全治理的举措，主要包括经营资质合规审查、食品广告治理、食品直播管控、未成年人保护、知识产权保护、食品数据库建设等，全面守护消费者的“菜篮子”“年夜饭”安全。

坚定重仓中国供应链，三年再造一个拼多多 去年12月，拼多多集团在年度股东大会中宣布升级公司治理架构，实行联席董事长制度。

经董事会批准，赵佳臻获任联席董事长，与陈磊共同担任集团联席董事长兼联席CEO。

公司认为，赵佳臻出任联席董事长有利于拼多多集团步入下一个阶段的升级再造，有利于落地集团“聚焦、重投供应链升级，高质量发展”的整体战略。

自赵佳臻担任联席CEO以来，拼多多的供应链已发展成为支撑平台生态的关键力量，也让更多消费者享受到新电商带来的普惠，此次赵佳臻出任联席董事长有利于加快推进集团“重仓中国供应链”的整体战略。

“经过反复讨论，公司在下一个阶段已锚定中国供应链作为业务发展的核心。

”赵佳臻表示，公司将继续践行高质量发展，All in中国供应链的高质量、品牌化，实现平台及产业的再造，带动生态体系实现价值跃迁。

过去一年，全球地缘政治变化加剧，各个国家及地区的贸易及监管政策充满了不确定性，这给跨境电商的发展带来了更多挑战。

在这种背景下，跨境电商更加需要依靠供应链体系的整体协同能力。

为此，拼多多将继续扎根和重仓中国供应链，聚焦更多的精力、财力和物力，投入中国供应链的升级再造，推动产业带商家成长为具备用户感知能力、产品设计能力和品牌创造能力的创新主体，实现供应链运营模式的整体性升级。

“在之前的股东大会上，我们宣布全力投入中国供应链的升级，三年再造一个拼多多。

过去几个月里，我们在股东大会上郑重宣布的三年重大战略正在转化为具体的落地行动，业务和组织内部的深刻变革。

”赵佳臻表示，将以All in的态度再度出发，投入更多“千亿扶持”举措，继续扎根和重仓中国供应链，持续发挥拼多多在供应链上长期积累的优势，推动供应链实现高质量、品牌化发展，带动供应链体系完成价值跃迁。

责编：万健祎

拼多多挣钱，新拼姆来花

这是赵佳臻拿出的第一张牌，也是中国最大电商平台一次迟到已久的战略跃迁。

2025年12月，拼多多在股东大会上宣布赵佳臻出任联席董事长兼联席CEO，同时抛出了一个颇具野心的口号：三年再造一个拼多多。

三个月后，第一个实质动作终于有了名字：新拼姆。

上海，一家专项公司已正式注册。

首批现金注资150亿元，三年合计预计投入1000亿元，整合“拼多多+Temu”供应链，开启品牌自营模式，目标是面向全球系统性孵化自有品牌。

这是一个值得反复咀嚼的战略信号。

花了十年靠“价格屠刀”教育市场的拼多多，现在要亲自下场做品牌。

而品牌恰恰是它过去最不屑、也最刻意回避的事。

千亿补贴打穿了价格天花板，接下来这1000亿要打的，是另一堵墙。

Temu的天花板 过去三年，Temu是拼多多最重要的增量故事。

90多个国家和地区，3年走完了国内拼多多10年的路。

但这套模式在2025年遭遇了两重麻烦，而外界只看到了其中之一。

表面上看是关税。

美国取消800美元以下包裹免税，空运直邮走不通，Temu网站访问量4月骤降55%；

欧盟150欧元免税政策也将于2026年7月终止。

这些政策变化的确伤到了Temu，但它们不是根本问题。

更深的困局在于，Temu三年积累起来的，是一个巨大的清货渠道，而不是品牌生态。

全托管模式早期吸引的，大多是国内商家处理尾货、外贸商家清库存的需求。

用户知道可以在Temu买到便宜好用的东西，但不记得任何品牌名字。

商家出了海，却没有在消费者心里留下任何心智。

带来的结果就是利润就很脆弱。

Temu把中国制造的价格优势搬到了海外，但关税一涨，价格优势缩水，整个模式就开始动摇。

所以新拼姆要解决的是，把渠道的量，转化成品牌的根，才能真正在全球站稳。

这一次，拼多多要当“总包商” 理解新拼姆的关键，首先在于看清它和以往"平台扶持商家"逻辑的本质区别。

去年4月推出的千亿扶持，本质是守势。

减佣金、送流量、降费用，说白了是平台拿钱稳商家信心。

代价已经在财报上体现出来了，2025全年营收增速降至10%，净利润同比下降12%。

新拼姆走的是另一长期的条路，平台自己下场，直接操盘品牌。

三个核心动作浮出水面：成立专项公司全面覆盖国内产业带；

组建团队深入一线，提供产品+技术+营销一体化方案；

推出全链路品牌出海解决方案。

从“平台撮合”到“主动孵化”，拼多多的角色变了。

外界常把新拼姆类比Amazon Basics或Costco的Kirkland。

但两者有个本质差异，Amazon Basics是用平台数据切白牌市场，主要在美国本土操作，且产品开发能力远弱于制造侧。

新拼姆的野心更大，它握有全球几亿消费者的实时购买数据，有中国最完整的制造业供给侧，以及Temu跑通的全球履约体系。

它要用数据反向定义产品，再用供应链生产，最后用全球渠道分发。

这是一套完整的“中国制造价值链重构”。

这也解释了为什么选择在上海而非深圳或杭州注册公司。

选择上海的意思很明确，不想延续低价标签，要往品牌溢价走。

新拼姆的1000亿，是拼多多用来建一套新型“制造-品牌-流通”体系的投资。

中国供应链长期被困在“微笑曲线”最底端，产品由中国工厂制造，品牌由海外公司定义，定价权在别人手里。

威海做了全球六成以上的钓具，邵东生产了全国七成以上的学生书包，但这些产业带很长时间里只赚加工费，没有溢价空间，也没有应对价格竞争的能力。

新拼姆想干的，是帮这些产业带完成一次跃迁，“把品牌建起来”，拿回定价权。

威海的“钓迷”研发百元级路亚竿，“创威”根据销售数据反向定制原材料把备货周期从45天压到15天。

这些已经在发生的故事，正是新拼姆想规模化复制的样本。

竞争格局：路径趋近，起点不同 新拼姆在做的事，和SHEIN探索的方向本质上是一回事，用数据和供应链沉淀自有品牌。

但两者起点不一样。

SHEIN从快时尚单品类切入，靠极致柔性供应链建立壁垒；

拼多多是全品类铺开，用产业带广度代替品类深度。

两者真正会正面碰撞的地方是产业带争夺。

SHEIN的“500城计划”已覆盖全国近400个城市，今年再推百亿流量“爆单计划”深度绑定工厂。

新拼姆入场，势必争夺同一批工厂资源。

对工厂来说，选择谁不只是价格问题，更看谁能带来更稳定的长期订单和品牌能力。

SHEIN是一家做成品牌公司的供应链公司，品牌认知是效率积累的自然产物；

新拼姆有渠道、有数据、有资金，却想直接跳到品牌这一步。

从效率到品牌需要时间，从品牌倒推效率需要另一套组织能力。

这是两者最根本的差距，也是最难用钱填平的鸿沟。

赵佳臻的执行难题 新拼姆是赵佳臻接任联席CEO后打出的第一张牌，战略方向说得通，但拼多多开始直接运营品牌，它是在跟商家竞争，还是在帮商家做大？ 阿里的解法是开辟独立阵地（1688面向B端），京东是自营与开放平台并行但分区而治。

拼多多目前的路数还不清晰：1000亿分几年投、打哪些品类、如何处理与现有商家的关系，这些都是必须快速回答的问题。

时间窗口很紧。

欧洲本土备货比例目前还不足两成，2026年7月的政策节点转眼在即。

Temu 2026年GMV目标是1300亿美元（同比约+50%），未来3到5年全球目标2500亿美元，大约是亚马逊当前规模的三分之一。

渠道已经打开，品牌体系必须跟上。

据业内人士分析，欧洲有可能是2026年率先实现全年盈利的市场，2025年个别月份已经盈利。

这个市场既是验证新拼姆商业逻辑的第一块试验田，也是整个战略能否换档提速的关键变量。

拼多多真正在赌什么 过去十年，拼多多干的最重要一件事是，用数据能力和极致效率，重新组织了中国分散、冗余、标准化程度低的供给体系，把它们高效地连接到海量消费需求上。

新拼姆，是这套能力的下一个应用场景，不再只是连接供需，而是主动定义供给，告诉工厂做什么，按什么标准做，做出来卖给谁。

这个转变如果成功，拼多多就完成了从“交易平台”到“制造业操作系统”的升级。

它掌握的将不只是流量和渠道，还有中国制造的全球定价权。

这是三年1000亿真正押注的东西。

成与不成，取决于两件事： 新拼姆能不能真正建立起独立的品牌运营能力，而不只是换了个名字的渠道管理；

在品牌认知还没建立起来之前，欧洲市场的政策窗口和Temu的增长目标，能不能撑过这段最难熬的过渡期。

耐克花了几十年，ZARA花了三十年，SHEIN跑得够快，品牌认知至今仍在建设中。

拼多多给自己的时间是三年。